Cu doisprezece ani în urmă, toate cele şaptesprezece muzee naţionale din Olanda au fost privatizate. În iulie 1994 primul grup de şase, printre care Muzeul Van Gogh din Amsterdam şi Muzeul Boerhaave de Istorie a Ştiinţei din Leiden, au devenit independente. Aceste muzee au fost în prim plan încă de cînd Ministrul Culturii a anunţat, în 1988, că a decis să transforme muzeele naţionale de stat în organizaţii private. Aceste muzee au realizat cea mai mare parte a activităţilor de explorare a activității de dezvoltare şi testare a modelelor şi cadrelor pentru întreaga operaţiune. Au fost bine adaptate să facă acest lucru, deoarece organizarea lor internă a fost bine structurată, iar colecţiile şi rezervele lor au fost bine organizate. Directorii acelor muzee – Ronald de Leeuw, de la Muzeul Van Gogh, şi Veeneman Gerrit, de la Muzeul de la Boerhaave – au fost, prin urmare, primii care urmau să fie gata pentru provocarea de a introduce aceste modificări importante în sistem.
Cîteva luni mai tîrziu, în decembrie 1994, a urmat cel mai mare grup de muzee. Aceste instituţii au consumat cea mai mare din timpul şi energia lor reorganizîndu-și activitățile interne sau negociind cu ministerul pentru a soluționa probleme nerezolvate, cum ar fi restaurarea colecţiilor proprii sau condiţiile precare de depozitare. Muzeul Naţional de Etnologie din Leiden a făcut parte din acest grup şi, într-adevăr, am fost ocupați cu un proiect imens care a inclus aducerea îngrijirii colecțiilor la standardele moderne (aşa-numitul Deltaplan), planificarea renovărilor majore ale clădirilor muzeului și ale expoziţiilor permanente, precum și reorganizarea structurii organizatorice învechite a muzeului. Pentru muzeul nostru, principalul avantaj al privatizării a fost decizia ministrului de a continua renovarea şi de a debloca bugetul necesar.
În iulie 1995, ultimul grup de trei muzee naţionale a fost privatizat, cele mai mari şi mai complexe făcînd parte din acest grup: Rijksmuseum din Amsterdam şi Muzeul de Istorie Naturală (Naturalis) din Leiden. Muzeul Naţional de Antichităţi din Leiden a fost cel de-al treilea, fiind unul dintre muzeele de pionierat, dar o criză bruscă a oprit procesul şi a pus în prim-plan rezolvarea problemelor interne.
Un succes
Astăzi, toată lumea este de acord că privatizarea muzeelor naţionale olandeze a fost un mare succes. Opiniile cinicilor, care în momentul privatizării au crezut că acest lucru a fost doar un alt truc al guvernului de a reduce cheltuielile privind muzeele, s-au dovedit a fi greşite. Cheltuielile guvernamentale pentru întreținerea muzeelor au crescut, mai degrabă, parțial datorită scoaterii la lumină a unor costuri ascunse, dar, de asemenea, prin creşterea bugetelor operaţionale în termeni reali. Un exemplu de schimbare cosmetică a fost cel privind sistemul de finanţare a Agenţiei Naţionale a Construcțiilor. Întrucît, în trecut, agenției i-au fost acordate bugete anuale pentru a asigura nevoile locative ale tuturor departamentelor statului, acum instituţiile au bugete proprii pentru a-și finanța nevoile locative. Veniturile Agenţiei Naţionale de Construcții provin acum integral din închirieri. Pentru Muzeul Naţional de Etnologie din Leiden, venitul a crescut cu un factor de opt, pînă la aproape patru milioane de euro, deşi acest lucru a fost pe bună dreptate realizat și datorită subvenţiei de la Ministerul de Finanţe.
Un exemplu de creştere în termeni reali a fost cel reprezentat de creșterea cu aproximativ 30 la sută a finanţării guvernamentale a Muzeului Naţional de Etnologie, după renovări şi extinderi ale clădirii muzeului, în scopul acoperirii costurilor mai ridicate de funcţionare. Acest lucru a fost esenţial, dar decizia nu a fost luată cu uşurinţă de către guvern. A fost nevoie de patru ani de lobby şi petiții. Cu siguranţă se poate spune că anii 1990 au reprezentat cel mai important deceniu din cele două secole de istorie a muzeelor din Olanda. Niciodată în trecut muzeele nu au atras atît de mult atenţia, sprijinul şi stimularea guvernului ca în timpul acelor ani.
Modelul olandez de privatizare a atras mult interes din partea altor ţări şi a altor autorităţi locale sau provinciale din interiorul ţării. Recent, muzeele oraşelor din Rotterdam şi Haga, precum și cele şapte muzee din Hamburg (Germania) şi muzeele Naţional şi Prefectural din Japonia, pentru a menţiona doar cîteva, au fost privatizate în condiții similare. Soluţia japoneză este destul de specială, deoarece numai gestionarea fost externalizată către sectorul privat, personalul rămînînd în serviciul public. Adesea, exemplul Olandei a fost folosit ca un model de referinţă şi sursă de inspiraţie.
Privatizarea în Olanda, de ce şi cum?
Privatizarea este un termen destul de înşelător, deoarece sugerează că finanţarea publică a muzeelor va fi înlocuită cu fonduri private. După cum am menţionat deja, nu a fost urmărit acest lucru și nici nu a fost realizat în practică. În esenţă, aceasta a fost o privatizare, în sensul că muzeele naţionale – ca organizaţii – nu mai sînt instituţii de stat, cu personal format din funcţionari publici care operează sub responsabilitatea politică a ministrului, ci organizaţii din sectorul privat, în care sarcinile de îngrijire, expunere şi studiere a colecţiile naţionale au fost transferate din subordinea guvernului. De ce a fost acest lucru important? Motivul convingător pentru această schimbare de sistem a fost faptul că managementul muzeelor era complet blocat.
Ministerul Culturii deținea toată autoritatea formală, iar directorul muzeului niciuna, unica sa responsabilitate fiind asigurarea calității conţinutului ştiinţific şi profesional. Deci, pentru fiecare detaliu, de la instalarea de prize electrice noi, pînă delegațiile în străinătate sau la numirea unui nou membru al personalului pentru planificarea unei expoziții internaționale, directorul muzeului trebuia mai întîi să solicite aprobare de la biroul corespunzător din aparatul birocratic. Reversul acestei situații a fost că ori de cîte ori ceva mergea prost într-un muzeu, nu directorul era cel responsabil, ci ministrul însuşi. De exemplu, un furt dintr-un muzeu a făcut ca ministrul să fie chemat în faţa Parlamentului pentru a explica ce a făcut pentru a menţine nivelurile de securitate din muzee la nivelul standardelor.
Motivul principal pentru privatizare a fost de a clarifica această situaţie, de a clarifica sarcinile şi responsabilităţile şi de a transfera responsabilitatea operaţională şi autoritatea către directorii muzeelor. Muzeele au devenit, prin urmare, fundaţii private, directorul muzeului devenind director executiv şef, responsabil în fața unui consiliu de administratori numiţi de ministru. Consiliul angajează şi concediază directorul, numeşte auditorul financiar, aprobă bugetul anual şi raportul financiar anual. Misiunea sa este exclusiv să supravegheze şi să consilieze. Consiliul nu reprezintă vreun interes special, nici pe cele ale ministrului, nici ale vreunei părţi externe interesate; funcţionarii publici din Ministerul Culturii sînt explicit excluși din pozițiile din Consiliu, astfel încît se evită orice posibil conflict de interese. Toată autoritatea executivă aparține directorului executiv. Personalul muzeului este reprezentat de un Consiliu al muncitorilor (salariaților??? vezi original) şi toate deciziile majore executive trebuie să fie propuse pentru revizuire şi/sau aprobare de către acest consiliu. Aceasta este o practică comună în toate organizaţiile din Olanda.
De ce succes?
Privind retrospectiv, pot fi identificați cîțiva factori care au fost esențiali pentru succesul operaţiunii. În primul rînd, motivele pentru realizarea acestui proiect au fost clare şi convingătoare. Criza managerială destul de dramatică de la sfîrșitul anilor 1980 a fost identificată explicit de către Oficiul Naţional de Audit în raportul său din 1988. Problema a fost împinsă în lumina reflectoarelor şi era evident că ideea de privatizare a muzeelor nu a fost doar un joc managerial la modă, ci un răspuns robust la unele deficienţe grave. Foarte puțin efort a fost irosit pentru identificarea vinovaţilor şi blamarea acestora; în esenţă a fost vina tuturor, iar rezolvarea situaţiei a fost prima și singura prioritate.
Poate că al doilea factor important în succesul acestui proces de privatizare a fost proiectarea atentă, pas cu pas, a procesului. A fost realizată cu atenție, nu rapid și ușor. Nu a reprezentat implementarea unei soluţii preluată de-a gata din altă parte şi procesul nu a fost niciodată pus sub presiunea timpului. Timpul a fost un aliat mai degrabă, decît un duşman. În total, şapte ani au trecut de la publicarea raportului Oficiului de Audit, în 1988, pînă cînd ultimele trei muzee au devenit independente, în 1995. În această perioadă au existat două alegeri generale şi două modificări ulterioare ale cabinetului, fără nici un efect negativ asupra operaţiunii; acest lucru demonstrează că privatizarea muzeelor nu a fost o problemă politică şi nu a fost condusă de vreo ideologie neo-liberală. A fost mai degrabă considerată, pe bună dreptate, ca fiind mijlocul adecvat pentru a îmbunătăţi poziţia şi performanţa muzeelor naţionale. În final, legea privatizării a fost adoptată în ambele Camere ale Parlamentului, cu niciun vot împotrivă.
Un al treilea factor pe care aş dori să-l menţionez este că toate muzeele s-au pregătit pentru independenţa lor viitoare, într-o perioadă de doi ani de simulare și experimentare. În timp ce făceau încă parte, în mod oficial, din serviciul public, au fost deja autorizate să acţioneze ca şi cum ar fi fost independente. Aceasta a fost o perioadă de încercări şi erori, în care erau permise erori, iar lecţiile puteau fi învăţate. Astfel încît, imediat ce muzeele au fost privatizate în mod oficial, acestea au fost, de asemenea, bine pregătite pentru noile reguli instituționale. Integritatea noii situaţii nu a fost compromisă de vreo revenire la stilurile şi obiceiurile învechite ale funcționarilor publici.
În cele din urmă, niciun muzeu nu a fost privatizat înainte de realizarea unor acorduri rezonabile cu privire la problemele specifice instituţiei şi eventualele rămîneri în urmă, la modul în care acestea vor fi rezolvate şi în care se va plăti pentru acestea. Parlamentul a precizat că toate colecțiile, clădirile şi organizarea trebuie să fie conforme standardelor, iar acest lucru s-a dovedit a fi o încurajare puternică pentru ca cei implicați să aibă încredere că privatizarea va fi într-adevăr benefică pentru muzee.
Situaţia după doisprezece ani
Testul „de turnesol” al noii situaţii este, desigur, dacă performanţa muzeelor s-a îmbunătăţit într-adevăr, dacă acestea au devenit mai eficiente în cadrul propriilor operaţiuni şi dacă există o relaţie mai eficientă între muzee şi birocraţia guvernamentală. Pe scurt, răspunsul, la toate cele trei dintre aceste teste, este pozitiv.
Muzeele au fost întotdeauna organizaţii al căror scop a fost să promoveze cultura (mission-driven organizations) şi acest fapt nu s-a schimbat în mod semnificativ prin privatizarea lor. Acesta este conţinutul care contează, fiind produs foarte favorabil de muzeele din zilele noastre, comparativ cu cele din trecut. Muzeele sînt înfloritoare, au locuri de muncă atrăgătoare şi locuri de divertisment pentru vizitatori. Obținerea de venituri este permisă şi, astfel, sînt mult mai multe resurse disponibile acum decît oricînd înainte de privatizare, dar în niciuna dintre instituţii acestea nu au devenit un scop în sine. Banii rămîn doar mijlocul prin care se creează conţinutul şi se realizează misiunea. Desigur, muzeele încă se plîng de lipsa de finanţare, fapt care demonstrează că sînt vitale şi pline de idei! Dar ce s-a schimbat este faptul că aceste organizaţii care au ca scop promovarea culturii (mission-driven organizations), au devenit mai profesioniste în materie de leadership şi de management, au fost introduse instrumente operaţionale şi de management noi, iar dezvoltarea resurselor umane şi formarea personalului reprezintă o parte integrantă a misiunii lor. Multe dintre modificări au fost aduse de personalul care a venit din afara lumii muzeelor. Recent, a existat un val de numiri de noi directori de muzeu din alte domenii ale culturii, în special din mass-media şi televiziune. Astfel, un alt nivel de expertiză în privința promovării şi conectării la un public numeros a fost absorbit în lumea muzeelor, iar aceasta este o dezvoltare fascinantă.
În plus, prin intermediul organelor de supraveghere, muzeele naţionale au devenit bine conectate la alte ramuri ale societăţii civile, şi aceste influenţe ajută la formarea percepţiei muzeelor asupra poziţiei şi rolului lor în societate. Recent, acest lucru a fost destul de clar evidențiat prin intermediul unuia dintre clasamentele privind elitele cele mai influente din Olanda, realizate de ziarele naţionale. S-a dovedit că toate consiliile muzeelor naţionale au fost reprezentate în lista de activităţi a acestui top 200 elite, care a inclus chiar și doi directori de muzeu. Pentru mine acest lucru arată că muzeele naţionale au avut un succes semnificativ, distanţindu-se de trecutul birocratic, integrîndu-se şi ancorîndu-se în societate.
Ordinea de zi actuală
Principala problemă din prezent pe ordinea de zi între Ministerul Culturii şi Asociația directorilor muzeelor naţionale este modul în care sînt finanţate muzeele. Așa cum este organizat sistemul în prezent, muzeele, ca orice altă instituţie culturală subvenţionată de stat, trebuie să prezinte un volum mare de documente – planuri strategice, estimări bugetare, cereri de finanţare etc. – la fiecare patru ani şi să aplice pentru o finanţare adecvată. Acest sistem ar putea da impresia că, la fiecare patru ani, un ministru poate remania complet priorităţile politicii culturale. Cu toate acestea, chiar dacă, de exemplu, arta teatrală s-a schimbat dramatic, cu teatrele vechi „afară” şi altele noi experimentale „înăuntru”, ca o regulă, nimic nu s-a schimbat esențial pentru muzee. Ele rămîn la nivelul lor istoric, ca urmare a subvenţiei acordate de stat. Acest lucru se datorează pur şi simplu faptului că muzeele au contracte de treizeci de ani de management pentru colecţiile naţionale şi contracte de cincisprezece ani de închiriere pentru clădirile lor. Așadar, operaţiunea de a negocia noi finanţări este inutilă pentru muzee. Principalul motiv pentru care sînt încă blocate în această structură este că a aceasta este, de asemenea, instrumentul unei revizuiri și evaluări periodice şi sistematice a performanţei instituţiei din trecut şi a politicilor viitoare. Deci, evaluarea calităţii şi a deciziilor cu privire la finanţare sînt acum strîns legate într-un mod care nu este nici prea eficient, nici practic.
Pe ordinea de zi a fost propusă o nouă schimbare în sistem. Ministrul Culturii intenţionează să garanteze finanţarea pe termen lung a muzeelor naţionale, care să acopere întreaga perioadă rămasă din contractul de management pentru colecţii. Chiar acum încearcă să stabilească cum să pună în aplicare o astfel de schimbare destul de dramatică în sistem şi cum să împartă bugetele istorice ale muzeelor naţionale în bugete pe termen lung şi pe termen scurt, care vor trebui periodic reestimate şi negociate. În schimb, muzeele naţionale sînt acum preocupate de dezvoltarea unui sistem de evaluare și reglare care să garanteze că ele se concentrează pe îmbunătăţirea relevanţei şi calității operaţiunilor lor. Primul test de evaluare și reglare este de aşteptat să aibă loc în 2007.
Într-una din dezbaterile parlamentare cu privire la legea privatizării, un membru al Parlamentului (Aad Nuis din Partidul Social-Liberal D66, care a devenit mai tîrziu Ministru adjunct al Culturii şi care a fost în mod oficial responsabil pentru privatizarea ultimelor două grupuri de muzee) a avertizat Ministrul Culturii asupra exercitării unui control excesiv asupra muzeelor naţionale în privința viitorului lor statut de instituții private. El a făcut acest lucru prin citarea motto-ului Inspectorului General Gogol: „Poţi să faci ce vrei, dar cînd am venit în control, vreau ca totul să fie în ordine. Dacă nu este în regulă, aveţi o problemă gravă!”. Acest principiu caracterizat prin încredere mare, pe de o parte, şi răspundere deplină, pe de altă parte, este principiul care păstrează vie strădania. Încă mai există cîte ceva de îmbunătățit.
Notă: Steven Engelsman a fost numit în 1979 curator de istoria matematicii şi fizicii la Muzeul Boerhaave din Leiden. Din 1992 a devenit director general al Muzeului Naţional de Etnologie din Leiden. A fost implicat îndeaproape în procesul de privatizare al ambelor muzee, acesta fiind obiectul unei prezentări pe care a susţinut-o la conferinţa generală ICOM Stavanger, în 1995.
Bogdan Tatavura 